产品中心模式与增长逻辑
传统商业模式：以产品为中心
传统商业步骤
下面真正了解这些不同策略之间的比较，然后深入探讨客户中心性。因此，请给我几分钟时间回顾一下经营企业的传统步骤。经营一家业务表现卓越或运营出色的企业，这将为我们奠定基础，真正理解客户至上主义与差异。与之相关的某些挑战。以及客户至上主义可以提供的某些机会，这些机会您可能无法通过表现优越或运营卓越策略实现。
下面退一步，回顾一下经营企业的传统步骤。对于大多数商业企业来说，除了其他所有一切，除了公司正在使用和希望遵循的策略之外，总体目标都是赚钱。再次，Barbara 已经讨论过这一点，您不需要被告知。这关乎最大化整个公司的价值。它关注我们今天赚到的钱，我们明天将赚到的钱，我们十年后将赚到的钱。
利润最大化与产品专业知识
当我们认识到这些钱的时间价值时，今天的美元对我们来说比明天的美元更重要。当我们考虑公司的利润折现流时，从理论上讲，这为我们提供了公司的整体价值。因此，作为管理者，我们的任务是最大化公司的价值，这意味着最大化公司预期获得的利润的净现值。因此，我们对此达成一致。这部分在概念上相当简单。但问题是，公司是如何实现这一点的？
这把我们带回到了 Barbara 提出的那些核心策略。当你想到其中最传统的一个——再次是绩效、优越性、运营卓越。这全部关乎提出一个重磅产品或服务。提出一个让我们在所有竞争对手之前迈出一步的绝妙想法，然后想出方法将这个想法、这个产品或服务推向市场。因此，这是构思它，开发它，制造、分销、营销这个想法。这就是商业传统上所关注的内容。
规模经济与成本降低
因此，对于大多数公司来说，赚钱的关键不仅在于提出这个想法，还在于想出方法大量生产它。并且，我们在多年来的实践中发现，大量生产我们希望提供的产品或服务，不仅有助于我们创造更高的收入。而且，我们生产和分销如此大量的产品或服务，也降低了我们的成本。
因此，大多数传统企业的核心关注点是高产量、低成本。再次强调，提出一个能够让我们实现这一点的伟大想法至关重要。许多公司正是围绕这一点建立起了自己的业务。甚至直到今天，我们经常问自己的一个问题，尤其是在我们拥有新业务时，那就是它能否扩展？我们能否以规模生产或提供这种产品或服务，从而生产出大量的产品或服务，使我们能够带来收入并降低成本。这就是大多数公司运作的基本方式。
业务表现指标
多年来，出现了许多不同的指标，帮助公司了解他们做得如何。显然，他们可以查看他们交付的量。显然，他们可以查看成本的变化。随着我们开发和交付越来越多的这种产品或服务，成本是否在下降？
因此，一些衡量我们业务表现好坏的指标相当清晰。其中一些则不太清晰。
例如，一个非常有力的指标是市场份额。如今，许多公司都非常关注市场份额，因为它不仅能够表明他们在特定行业中的表现相对于竞争对手如何，而且它还具有这些有趣的特性：作为你未来表现的一个领先指标。
有许多研究可以追溯到 20 世纪 60 年代和 70 年代，这些研究表明，市场份额不仅是一个良好的历史指标，表明你过去做得如何，而且是一个领先指标，表明你未来可能会做得如何。因此，许多其他指标，如市场份额等，对于这种产品优越性或运营卓越战略至关重要。
增长策略与产品中心主义
增长的来源
除了运营业务并衡量其表现如何之外，公司不仅对微调这些指标感兴趣。他们感兴趣。事实上，他们有义务实现增长。仅仅更高效、更有效地做你正在做的事情是不够的。股东们要求增长。他们想要更多。他们想要的比你之前能提供的还要多。
那么增长从何而来呢？在一个以性能优势或运营卓越为特征的世界里。公司可以享受的主要增长来源是什么？我们实际上看到了两种不同的来源，一开始听起来彼此相当不同，但当我们更仔细地思考时，它们实际上是同一种增长的不同风味。
新客户与新产品
那么让我们稍微思考一下。一种增长来源是，将我们已经开始提供的产品和服务带给新客户。要么进入新的客户细分市场，要么进入新的地理区域。因此，就是将这个优秀的产品或服务带给新客户。这显然是一种新的增长来源。
另一种增长来源，我相信你们都能想到，就是创新。因此，除了生产和分销一定范围内的产品或服务，我们还能做什么呢？那么回到最初开发这些优秀产品和服务的人们，告诉他们给我们一些新产品和服务。回到研发人员，告诉他们。您已经具备了一定的专业知识，这使得您能够为我们带来当前的产品。您还能做些什么来为我们带来该产品的变体，或者全新的、之前不存在的产品呢？
因此，新产品的开发或现有产品的扩展显然是增长的一个明显来源。最初，将我们的当前产品带给新客户，或者提出新颖不同的产品，似乎彼此之间差异很大。确实，与之相关的策略，公司内部的专长确实需要有所不同。
产品专业知识的扩展
当我们退后一步进行战略思考时，这两者实际上有很多共同之处。它们都共享这个基本理念。我们拥有一定程度的产品专业知识。我们如何扩展它？我们如何将这种产品专业知识扩展到新客户或新产品？因此，无论您采取何种具体方式追求增长，增长的主要来源都是扩展我们的整体产品或服务交付。
这正是大多数公司必须真正擅长的事情。我们擅长做某件事。我们将努力以尽可能高效或有效的方式完成它。那么，我们如何将产品专业知识扩展到新的方向？
组织结构与产品中心主义
公司又是如何做到这一点的？他们如何同时运营现有业务并找出如何扩展现有产品的方法？如果你看看地球上几乎任何一家公司的组织结构图，可以发现公司往往围绕其提供的产品和服务进行组织。
因此，你会有一个产品经理或品牌经理，但所有这些都是关于围绕不同的产品或服务建立独立的孤岛，并以此方式组织所有活动。因此，通常每个不同的孤岛不仅负责以尽可能高的效率运行自己的运营，还要考虑如何扩展这种产品专业知识。
如果我们总结大多数公司的运营方式，那就是关于产品或服务专业知识这一理念。这就是许多管理者、许多学者、许多行业专家多年来一直关注的优势。我们在构想、开发、提供某种产品或服务方面是最出色的。我们将通过提高效率来保持对竞争对手的领先。通过进入新市场，并不断开发新的产品和服务，使我们保持一步之先。产品专业知识。
产品中心主义的定义
因此，我刚刚向您描述的内容相对标准。对于大多数人来说，如果您将您的经验作为消费者或通过您的工作经验来看待，可以发现这就是大多数企业运作的方式。
我们不再只是称之为商业，我们现在可以为其标签化。我喜欢使用的标签是产品中心主义。看，在过去的时候，我们不需要为其设置特殊的标签，因为对于大多数公司来说，这就是商业，商业就是刚刚向您描述的那套步骤。
但今天，我们看到了不同类型的商业模式出现。因此，我们现在想要区分我刚刚描述的那套实践。事实上，我喜欢用一个鱼在水中游的比喻。因此，当鱼在水中时，它不知道自己在水中，直到它跳进一个新的环境。它跳出水面，只为一瞬间。并且意识到，哎呀，我现在处于一个不同的环境了。我比较喜欢原来的环境。我打算待在水里。
这正是许多公司今天面临的问题。他们正游在自己的以产品为中心的水域中。这很有效。它让业务继续运转。它给他们带来了一些增长的机会。对于许多公司来说，这完全没问题。但对于其他公司，无论是出于绝望还是机会，他们正在寻找不同的环境。他们正在寻找不同的策略。我们看到越来越多的公司跳出水面，问自己：这里会更好吗？我该如何在这里运营？我是否应该在这里运营？
这就是为什么我们现在要给旧的方式贴上特定的标签，即以产品为中心。因此，再次强调，你们大多数人应该明白，这是常规业务。Barbara 所提到的许多概念都是隐含地指代以产品为中心的方法。